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CIO如何让烂尾工程”鸡肋“变”香饽饽“

2019-12-04 03:46:30来源:励志吧0次阅读

一个企业、CIO最不愿意看到的情况,就是自己IT的项目悄无声息的”烂尾“,成了烂摊子——工期遥遥无期,费用远超预算,大部分功能闲置,领导不满意,员工漠视,甚至陷入投资黑洞,进退维谷,形成瘫痪状态,不知如何处理,而一些IT项目即使在换了供应商,仍无起色,难于启动,厂商进入一种恐慌性的混乱状态。

烂尾的IT项目三个案例

下举三个失败、曾处于烂摊子状态的IT项目,以飨业界:

1、××汽车公司于2006年开始着手MRPII(物料需求计划和制造资源计划)项目的大规模建设,目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等统一管理,以提高公司运行效益,增进企业经济效益。

然而遗憾的是,由于该公司属于中德合资,外方起决定作用,他们照搬德国的模式,使该公司MRPII洋味太浓,水土不合,不适国情,企业 MRPII陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块,已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF,不到该软件内涵的十分之一,2006年后一直没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能,报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库,只有输入、修改、删除功能,报表及各种统计均靠微机进行。

投下巨额资金,信息化的作用却与当初的宏图大略相去甚远,没有有效提高企业管理效益,MRPII成了”半拉子“工程。

2、××电气公司于2005年初,采用国内一家大型ERP厂商的产品来实施ERP,一开始包括数据整理、业务流程重组,以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位,基本完成了产品的知识转移。

然而,计划赶不上变化。到了2006年底,该公司发生并购大事,组织结构重大调整。但是该公高层在调整的过程中,显然没有认真考虑企业结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了,而当时所用的ERP软件流程却已经定死了,此家ERP厂商也似乎无能为力,想不出很好的解决方案,显然继续运行已经失去了意义。如推倒重来,则要增加50%以上费用。于是该公不得不与此家ERP商协调,项目暂停。

3、××大型饮料公司于2006年3月与一家大型ERP厂商签订了ERP实施合同。合同中ERP商承诺6个月内完成实施,如不能按规定时间交工,违约金按千分之五来赔偿。

合作的双方,一方是饮料行业的着名企业,一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的”婚姻“,然而就因为该ERP软件产品汉化不彻底,造成了一些表单无法正确生成等问题出现了”婚变“。后虽经再次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商也派人来该厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,最终导致项目的失败。

由以上三例,我不想起”上ERP找死,不上ERP等死“这句业界常言。其实何止ERP如此,即是中小型的IT项目如OA、CRM等,其成功率也不足45%,客户满意率不到30%,有不少项目照样成了”食之无味,弃之可惜“的烂尾工程。

IT建设”烂尾楼“的分类

1、从内容可分为:产品性烂尾、策略性烂尾、人员性烂尾三大种。产品性烂尾是指产品因自身功能、质量问题,难于发挥作用,无法为客户单位提供有效的信息化服务,最终失败;策略性烂尾指IT供应商提供的产品价格过高、服务收费用昂贵,最终超过客户单位所能承受的能力而无法继续下去;人员性烂尾是指供求双方的人员由于种种原因,造成双方无法合力,使IT项目无疾而终。

2、从程度可分为:轻度性烂尾、中度性烂尾、重度性烂尾。轻度性烂尾是指IT项目陷入短期困境,出现”溃脓“现象,但经过”急诊 “,项目可救活,可恢复运作;中度性烂尾,是指IT项目出现较长时间的大面积”溃脓“,但经过”抢救“,项目可救活恢复,但厂商为此元气大损;重度性烂尾,是IT项目已病入膏方,死气沉沉,即使抢救,已毫无意义。

3、烂尾从时间可分为:间歇性烂尾、长期性烂尾。间歇性烂尾是指IT运营时故障有偶发性、突发性、时间短的特点,有可能加剧也有可能恢复常状;长期性烂尾是指IT项目故障或停滞在三月以上,”病发期长“,已难于根治。

4、从范围可分为:局部性烂尾、区域性烂尾、全局性烂尾。这里不再赘述。

目前全国信息化建设有多少烂尾市场?每家企业有多少烂摊子?这些烂尾市场对厂商的影响又是多大?清理收拾这些烂尾项目又要花费多少钱财?也许谁的心里也没人准确数,但这些数字肯定是惊人,普遍存在的。

烂尾就如厂商脸上的疥疤,难看又难受。但非SARS、HIV,决非不可治之症,也非一点价值之处也没有。烂尾,有专家用”鸡肋“喻之,食之无味弃之可惜,也有比之似垃圾,但可进行”变废为宝“、”变旧为新“的处理,使之由烂变鲜,起死为生,烂尾工程变成”金包银“工程。包括以上三例的烂尾工程,如今通过新任的CIO种种努力,也”柳暗花明又一村“了。

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